Las em­pre­sas en su cons­tan­te evo­lu­ción afron­tan la ne­ce­si­dad de cam­bios, a ve­ces és­tos son me­no­res y en al­gu­nas opor­tu­ni­da­des, ad­quie­ren una im­por­tan­cia cru­cial pa­ra el fu­tu­ro de la or­ga­ni­za­ción.

En el ca­so de las em­pre­sas Py­mes de nues­tro país, en es­pe­cial aque­llas de con­for­ma­ción tí­pi­ca­men­te fa­mi­liar, cre­cen des­de sus orí­ge­nes ba­jo el im­pul­so de su men­tor, apo­ya­do por co­la­bo­ra­do­res o fa­mi­lia­res que, des­de la pri­me­ra ins­tan­cia, com­par­ten el pro­yec­to, la vi­sión.

En ese cre­ci­mien­to pau­la­ti­no, al­gu­nas em­pre­sas co­mien­zan a  ocu­par un es­pa­cio im­por­tan­te del mer­ca­do, de­sa­rro­llan pro­duc­tos o ser­vi­cios que son al­ta­men­te va­lo­ra­dos y la de­man­da pa­sa a ser un con­di­cio­nan­te cla­ve en su cre­ci­mien­to.

Es en ese mo­men­to que el lí­der co­mien­za a per­ci­bir que, co­mo la em­pre­sa es­tá  or­ga­ni­za­da, con los re­cur­sos hu­ma­nos y fi­nan­cie­ros que dis­po­ne, no po­drá res­pon­der in­de­fi­ni­da­men­te a ese cre­ci­mien­to que vie­ne sos­te­ni­do por una de­man­da ge­nui­na y cre­cien­te.

Aquí el em­pre­sa­rio  se plan­tea la gran dis­yun­ti­va: me pre­pa­ro pa­ra dar el sal­to a una nue­va or­ga­ni­za­ción pa­ra res­pon­der a esa de­man­da del mer­ca­do y cre­cer o me que­do co­mo es­toy y res­pon­do só­lo a lo que pue­do ha­cer, no mo­di­fi­can­do los fun­da­men­tos de mi ac­tual em­pre­sa.

Es­ta si­tua­ción es la que yo de­no­mi­no “el pun­to crí­ti­co”, una ver­da­de­ra op­ción de hie­rro en la vi­da de la em­pre­sa. Trans­for­mar­se en una nue­va or­ga­ni­za­ción, pro­fe­sio­nal, pla­ni­fi­ca­da, abier­ta,  con cre­ci­mien­to in­de­fi­ni­do o man­te­ner­se co­mo es­tá con el ries­go que otro com­pe­ti­dor, ac­tual o fu­tu­ro, lo reem­pla­ce en al­gún mo­men­to en el mer­ca­do, ini­cian­do su de­cli­na­ción.

Es que en ver­dad la op­ción no exis­te, es só­lo una: cam­biar la or­ga­ni­za­ción, res­pon­der a esa de­man­da y cre­cer. La otra al­ter­na­ti­va, se­guir co­mo tal cual es, es el co­mien­zo de una de­cli­na­ción o, en el me­jor de los ca­sos,  de un lar­go le­tar­go .

Es­ta de­ci­sión no es pa­ra na­da fá­cil, la in­cer­ti­dum­bre pa­sa a ser un fac­tor pri­mor­dial, sur­gen mi­les de pre­gun­tas y op­cio­nes di­fe­ren­tes. Pe­ro es aquí don­de se pue­de ob­ser­var el ver­da­de­ro mo­tor em­pre­sa­rial, don­de se mues­tran los lí­de­res, don­de la vi­sión de quien di­ri­ge es sus­tan­cial. Hay que lle­var a la or­ga­ni­za­ción a otro puer­to, más le­ja­no, pe­ro más be­ne­fi­cio­so, más pro­di­gio­so pa­ra to­dos.   

Es­ta de­ci­sión, y  el asu­mir el ries­go que es­to con­lle­va , de­be es­tar acom­pa­ña­da por el com­pro­mi­so de quie­nes com­par­ten  la con­duc­ción, y el co­no­ci­mien­to y la es­tra­te­gia de quie­nes des­de lo téc­ni­co lo pue­den ase­so­rar de ma­ne­ra idó­nea.

En es­te mar­co ha­brá que ana­li­zar cuál es la me­jor al­ter­na­ti­va, con qué re­cur­sos hu­ma­nos y fi­nan­cie­ros se de­be con­tar pa­ra lle­var­lo ade­lan­te, ba­jo qué es­tra­te­gia y pa­rá­me­tros de ac­ción, có­mo co­mu­ni­car  ese cam­bio, etcétera.

Las em­pre­sas Py­mes exi­to­sas cuen­tan con un ca­pi­tal no con­ta­bi­li­za­do en sus ba­lan­ces que son sus va­lo­res in­tan­gi­bles (mar­ca, pres­ti­gio, tra­yec­to­ria, clien­te­la, etcétera) que se de­ben po­ner en jue­go en es­ta cirs­cuns­tan­cia, va­lo­rán­do­los en su real di­men­sión. 

En es­ta ins­tan­cia el  em­pre­sa­rio mu­chas ve­ces to­ma con­cien­cia del ver­da­de­ro va­lor de su em­pre­sa, de lo que ha cons­trui­do tras mu­chos años de tra­ba­jo y de­di­ca­ción y pue­de ca­pi­ta­li­zar­lo pa­tri­mo­nial­men­te.

En nues­tra cul­tu­ra, nos cues­ta en­ten­der los be­ne­fi­cios de abrir el ca­pi­tal a nue­vos in­ver­sio­nis­tas, in­cluir per­so­nas com­pro­me­ti­das con la vi­sión en el Di­rec­to­rio de la em­pre­sa, in­cor­po­rar la pro­fe­sio­na­li­dad  de quie­nes, des­de lo ex­ter­no y pro­fe­sio­nal pue­den agre­gar va­lor. Es de­cir, en­ten­der que po­seer el ciento por ciento de al­go pe­que­ño es mu­cho me­nos que de­ten­tar un por­cen­ta­je par­cial de una or­ga­ni­za­ción vir­tuo­sa y con pro­yec­ción in­de­fi­ni­da de cre­ci­mien­to.

Con­cuer­do que es­ta si­tua­ción no se ajus­ta pa­ra to­dos los ca­sos y pa­ra to­das las per­so­nas, que hay que ana­li­zar la em­pre­sa en sus as­pec­tos his­tó­ri­cos, or­ga­ni­za­ti­vos, fi­nan­cie­ros y de mer­ca­do pa­ra to­mar la de­ci­sión de trans­for­ma­ción ne­ce­sa­ria a una nue­va eta­pa . 

Pe­ro de lo que no ten­go du­das  es de los be­ne­fi­cios que una de­ci­sión de cre­ci­mien­to con­lle­va cuan­do és­ta se adop­ta en el mar­co de una nue­va vi­sión em­pre­sa­ria, de una nue­va or­ga­ni­za­ción.

A es­ta al­tu­ra usted pue­de es­tar pen­san­do que es­to es una uto­pía, teo­ría pu­ra en to­do ca­so. La­men­to co­mu­ni­car­le que no es así. Hay em­pre­sas que to­ma­ron esa de­ci­sión y hoy son gran­des or­ga­ni­za­cio­nes y hay tam­bién de aque­llas que lo es­tán ha­cien­do, con muy bue­nas ex­pec­ta­ti­vas.

Las em­pre­sas no pue­den per­mi­tir­se no cre­cer, es una op­ción de vi­da que en al­gún mo­men­to se de­be to­mar, cuan­do una or­ga­ni­za­ción es exi­to­sa y tie­ne un ho­ri­zon­te de cre­ci­mien­to a par­tir de sus pro­pios mé­ri­tos, el lí­der de­be asu­mir el rol que le com­pe­te, su­pe­rar el “pun­to crí­ti­co” y guiar­la en es­te nue­vo de­rro­te­ro. Sus pro­pios tra­ba­ja­do­res, su fa­mi­lia y la co­mu­ni­dad en su con­jun­to, se lo agra­de­ce­rán.
 

Cr. Al­ber­to Cos­ta