Por otra par­te, acla­ró que el sec­tor de Py­mes lác­teas de Ra­fae­la (San­ta Fe) es al que le atra­jo es­te pro­gra­ma y des­de ese mo­men­to se pla­ni­fi­ca­ron las ca­pa­ci­ta­cio­nes pa­ra cua­tro pun­tos es­tra­té­gi­cos del in­te­rior de Ar­gen­ti­na, don­de Vi­lla Ma­ría fue el pri­me­ro que de­ci­dió co­men­zar. El pro­gra­ma cons­ta ori­gi­nal­men­te de ocho mó­du­los, don­de cua­tro co­rres­pon­den a la ges­tión ge­ne­ral del em­pre­sa­rio (la de­fi­ni­ción es­tra­té­gi­ca, la or­ga­ni­za­ción y la ges­tión), el de­sa­rro­llo de ha­bi­li­da­des di­rec­ti­vas (el li­de­raz­go, tra­ba­jo en equi­po, ma­ne­jo del tiem­po, es­cu­cha abier­ta, con­ver­sa­ción) y al con­trol de ges­tión. “Es­tos son los as­pec­tos bá­si­cos de los due­ños de em­pre­sas, de los pro­pie­ta­rios. Lue­go hay cua­tro áreas fun­cio­na­les ele­gi­das; en­tre ellas el de­sa­rro­llo hu­ma­no en las or­ga­ni­za­cio­nes, por­que nie­go la pa­la­bra re­cur­sos hu­ma­nos, las per­so­nas no son re­cur­sos, no son ca­pi­tal, si­no que las per­so­nas son per­so­nas. En­ton­ces, la me­jor in­ver­sión que pue­de ha­cer la em­pre­sa es de­sa­rro­llar­los co­mo in­di­vi­duos ín­te­gros”, su­bra­yó Car­los Cle­ri.

De es­te mo­do, agre­gó: “La fun­ción del em­pre­sa­rio es ha­cer que la gen­te que tie­ne en la or­ga­ni­za­ción quie­ra, se­pa y pue­da. El que­rer sig­ni­fi­ca una co­sa mo­ti­va­cio­nal, es de­cir, el com­pro­mi­so con la or­ga­ni­za­ción: ‘Yo tra­ba­jo en la or­ga­ni­za­ción por­que quie­ro tra­ba­jar allí’ y por eso la re­la­ción en­tre lo que le su­ce­da a la or­ga­ni­za­ción y las per­so­nas tie­ne que ser pa­ra­le­la, es de­cir, si la em­pre­sa cre­ce y la per­so­na si­gue sien­do ex­plo­ta­da, así no va a ha­ber com­pro­mi­so, pe­ro si la per­so­na sien­te que cre­ce con la ins­ti­tu­ción, va a con­tri­buir al cre­ci­mien­to de la or­ga­ni­za­ción”.

Res­pec­to al sa­ber, in­di­có que es un as­pec­to de for­ma­ción. “Se­gu­ra­men­te, si no ten­go la gen­te for­ma­da, na­tu­ral­men­te su ca­pa­ci­dad de ofre­cer tra­ba­jo va a te­ner me­nor den­si­dad que cuan­do la gen­te es­tá bien for­ma­da. Y la per­so­na for­ma­da sig­ni­fi­ca un cam­bio to­tal por­que es un nue­vo tra­ba­ja­dor, no es un tra­ba­ja­dor que acep­ta ór­de­nes y que tie­ne que tra­ba­jar so­bre un mo­ni­to­reo in­ten­so, si­no que hay que de­sa­rro­llar un tra­ba­ja­dor que pue­da ma­ne­jar lo alea­to­rio, to­mar de­ci­sio­nes. Y que esas de­ci­sio­nes ten­gan va­lo­res que sean re­la­cio­na­dos con el ob­je­ti­vo de la so­cie­dad”.

 El ter­ce­r ele­men­to (los otros fue­ron “el sa­ber y “el que­rer”) es el po­der en re­la­ción a la tec­no­lo­gía, al es­pa­cio er­go­no­mé­tri­co ade­cua­do; tam­bién en trans­fe­rir res­pon­sa­bi­li­da­des, es de­cir, en el em­po­de­ra­mien­to. “Pa­ra po­der trans­fe­rir po­der, uno tie­ne que te­ner per­so­nas es­pe­cia­les del otro la­do. Ahí es cuan­do apa­re­ce la fun­ción del em­pre­sa­rio, que en los mo­de­los or­ga­ni­za­ti­vos lo doy vuel­ta, nor­mal­men­te lo que son sis­te­mas de ras­tri­llo (pro­pio de la igle­sia o de los mi­li­ta­res) o de trián­gu­lo, los cua­les no fun­cio­nan. En­ton­ces, no­so­tros tra­ba­ja­mos con el mo­de­lo de cú­pu­la, que tie­ne re­la­cio­nes ver­ti­ca­les co­mo tam­bién pue­de te­ner el or­ga­ni­gra­ma de ras­tri­llo, pe­ro tam­bién ho­ri­zon­ta­les, por eso se con­for­man cír­cu­los; y cuan­do los doy vuel­ta, los que nor­mal­men­te es­tán arri­ba, que son los que man­dan, tie­nen que es­tar aba­jo por­que son los que so­por­tan la ta­rea de los de­más, es de­cir, tie­nen que fa­ci­li­tar la ta­rea de los que ha­cen”, ex­pli­có.