-¿Cuál es el recuerdo inicial, el primero, relacionado con esta industria?

-Mi papá y mi tío... La familia y tres empleados allá en Intendente Peña, entre San Juan y Catamarca.
 

-¿Eso era todo?

-Sí, y si algún día había que descargar o cargar un camión o alguna otra cuestión fuera de lo común, yo a veces los acompañaba a buscar algún trabajador al “punto muerto” que estaba en la esquina de San Juan y Alem, a quien se le pagaba por jornada.
 

-¿El paso importante siguiente?

-Podría ser cuando vinimos hacia esta sede, la actual. Acá estaban Plegamet, Ayasa, todas fábricas locales en funcionamiento... Digamos que a 10 años del comienzo, cuando ya éramos unas 20 personas.
 

-¿Ya fabricaban acoplados?

-No, con los acoplados empezamos en el 93/94 y, por entonces, llegamos a los 30 trabajadores.
 

-Se podría hablar de una suerte de crecimiento paulatino, constante...

-Bueno, algo así. Ya entre junio y julio de 2000 se complicó el escenario. Teníamos muy poca rentabilidad. Venían los acoplados brasileños y se vendían al precio que a nosotros nos costaba fabricarlos. Y no es que ellos no ganaran dinero. Teníamos 80 trabajadores con los que habíamos llegado a fabricar más o menos 12 acoplados por mes. Pero eso que decía que se avizoró en junio y julio de 2000, se hizo más visible un año después, cuando comenzó a cortarse la cadena de pagos. De los 12 acoplados que teníamos capacidad de fabricar, vendíamos uno o dos. Y llegamos al 28 de diciembre con 65 trabajadores. Por primera vez eran menos de los que habían empezado el año anterior. No teníamos ni presidente de la Nación o teníamos uno diferente cada día... Y ese día me fui a reunir a los trabajadores, me paré delante de ellos y les dije que tenía que producir unos 25 despidos más porque no podía pagarles lo que correspondía. Entonces empezamos a conversar, a buscar alternativas. Me dijeron: “Nos aguantamos tres o cuatro meses, lo que sea”. Nos ajustamos todos y seguimos todos juntos. Recuerdo que una vez les tocó 127 pesos a cada uno. No vendíamos nada. Veníamos solamente a llamar a los que nos debían. Eso era lo que hacíamos. Se había convertido en algo normal ir al banco a buscar los cheques que venían de vuelta...
 

-¿Así hasta cuándo?

-Diría que en julio de 2002 empezamos a entrar en una suerte de normalidad... El piso se había tocado en diciembre y era como si estuviéramos a punto de subir el primer escalón.
 

-¿El primer escalón de una escalera que llevaba hacia dónde?

-Al crecimiento ininterrumpido hasta el período que va de octubre de 2008 a julio de 2009, cuando se produjo el primer quiebre.
 

-Momento de la Resolución 125, la disputa de las entidades ruralistas con el primer Gobierno de Cristina Fernández...

-Sí, pero coincidió también con la crisis internacional (*N. de la R.: La crisis financiera a la que alude el entrevistado se desató de manera directa debido al colapso de la burbuja inmobiliaria en Estados Unidos en 2006, que provocó en octubre de 2007 la llamada “crisis de las hipotecas subprime”. Las repercusiones de la crisis hipotecaria comenzaron a manifestarse de forma extremadamente grave desde inicios de 2008, contagiándose primero al sistema financiero estadounidense y después al internacional, teniendo como consecuencia un profundo problema de liquidez y causando, indirectamente, otros fenómenos económicos).
 

-Para seguir con la misma unidad de medida, ¿cuántos acoplados estaban fabricando al momento de llegar esa crisis?

-Unos 350 por año.
 

-¿Casi uno al día?

-Más de uno al día, porque tomamos los días hábiles. Habíamos inaugurado la fábrica de acoplados acá en frente (al otro lado de la ruta 9, en barrio Industrial). Pero, como decía, en ese momento hubo por primera vez en seis años una leve baja en el nivel de actividad.
 

-¿Tardó en cambiar el sentido de la curva económica?

-Podría decirse que desde principios de 2010 en adelante, comenzamos otra etapa de crecimiento. Ojo, para nosotros; para esta actividad que desarrollamos nosotros. Así fuimos hasta octubre del año pasado (2013), con un pico de 148 empleados.
 

-Vuelvo a la pregunta necesaria para situar al lector. ¿Cuántos acoplados llegaron a fabricar?

-Sería algo así como 2,2 cada día hábil. 
 

-¿Y ahora?

-Ahora estamos en un momento especial, en el que se acortaron los plazos de financiamiento y subieron las tasas. No hay tantas líneas de financiamiento como el año pasado. Y tenemos más inflación, que genera cierta incertidumbre, algo que no es bueno para nosotros, que somos una empresa de trabajo. Vendemos materiales y productos que son para el trabajo. Cosas que quien las compra quiere que le duren 10 ó 15 años. Esa persona, antes de comprar el remolque, quiere saber si va a tener el mismo volumen de trabajo dentro de ocho meses, cuando tenga que pagar la cuota número ocho. Y el hierro, la chapa, los perfiles que vendemos desde el otro sector de la empresa son también para el trabajo. Por eso es que para nosotros las perspectivas tienen tanta importancia. Es por eso también que no nos sirve que el dólar se vaya a 15 pesos ni nada de eso. Ojalá se corrija todo y regresemos a las condiciones de 2010, cuando teníamos una paridad cambiaria competitiva y previsibilidad en el tiempo. Es fundamental para vender en el exterior. Cuesta mucho hacer un cliente en el exterior y luego mantenerlo. Nosotros hace seis años que enviamos a Uruguay, por ejemplo. Cuando vas al extranjero, te examinan. Les cuesta salir de la idea que dice que sólo vendemos carne, soja o trigo. Tenés que convencerlo de que tu producto industrial es bueno, que tal vez sea un 15% más caro que el hecho en China, pero es mejor, más durable y que nuestra empresa va a permanecer. No es fácil, Brasil no lo hizo de un día para el otro; le costó 30 años. Nosotros tenemos que conseguir esa línea de continuidad de nuestras políticas porque si nos analizan verán que pasamos de una apertura total en los 90, a una restricción actual en materia de importación que sirve para proteger nuestra industria, pero que, a veces, provoca problemas para traer algunas piezas o algunas máquinas que nos permitirían producir más o mejorar nuestros productos. Hay que proteger a la industria nacional, pero, al mismo tiempo, ponerse más a tono en materia de competitividad.
 

-¿Despidieron trabajadores?

-No. Por un lado, nos cuesta mucho dinero producirlo y, por el otro, resistís lo máximo que puedas porque te costó mucho formar a una persona. Hace unos días enviamos dos telegramas, pero tuvimos que remplazar a esos dos trabajadores por otros dos. Fue por razones ajenas al nivel de actividad. No conseguían agarrar el ritmo ni lo específico de la tarea para la cual los habíamos tomado.
 

-¿A qué se refiere cuando dice que cuesta mucho formar a una persona? ¿No vienen, por ejemplo, alumnos o egresados de la Escuela del Trabajo?

-Puede venir alguien de la Escuela del Trabajo, pero tiene que aprender nuestra forma de soldar, cómo se cumple con las Normas ISO 9.000, un montón de cosas que hacen a la calidad del producto final.
 

-Pero en el fondo, para mantener la plantilla tiene que haber un dejo de optimismo que atesora la posibilidad de un nuevo ciclo positivo...

-El país tiene todas las condiciones para crecer más. Nuestra economía es pendular... En una época parecía que nos quedábamos sin petróleo. Ahora está Vaca Muerta... Tenemos la suerte de que la naturaleza es para nosotros como un tío rico que nos va dando de a poco una gran herencia.
 

-Parece difícil un gran acuerdo marco que deje algunas cosas firmes, fijas, gobierne quien gobierne. Aunque en momentos preelectorales no es fácil conseguirlo...

-Las elecciones son como un torbellino. Yo lo único que digo es que me gustaría tener 300 trabajadores y producir todo lo que pudiera con esos 300 trabajadores. Sería muy feliz porque somos una empresa de trabajo, por todo lo que explicaba antes. De la misma manera que sería infeliz si a fin de año tuviera que despedir trabajadores.
 

-¿Cómo se lleva con la Unión Obrera Metalúrgica?

-Celebro que esté Osmar Carrera al frente de la seccional de la UOM. Se puede hablar. Tenemos buen diálogo. No estamos en puntos tan distantes y nunca perdemos de vista que la empresa es la fuente de trabajo de todos. Ayuda el hecho de que en una Pyme como la nuestra es difícil que ocurra como en las que vienen del extranjero, que maximizan la renta. Nosotros llevamos mucho tiempo en esto y tenemos claro que los empleados son tan importantes como nosotros. Sin la gente, no podés llevar adelante nada. Somos un equipo. Mirá lo que le pasó a Bianchi (el extécnico de Boca Juniors), que tuvo tantos logros anteriores. Ahora no pudo formar bien el equipo y saltó por los aires.
 

-Entonces, más competitividad, más previsibilidad, revisar algunas restricciones... ¿Qué más?

-Tenemos que ponernos de acuerdo. Imaginemos que un camión no llega al puerto de Buenos Aires por un piquete y el barco se me va o que llega al puerto, pero hay un paro del personal de Aduana y el barco se me va. ¿Qué le digo al que le vendí? ¿Cómo voy a explicarle que no cumplo los plazos? Y ojo, que yo entiendo que si los trabajadores de un Hospital no tiene insumos tienen que protestar y así en cada sector... pero miremos lo que es mejor para todos. No nos podemos dañar como sociedad. Tenemos que preguntarnos si queremos ser competitivos y no lo digo en el sentido de que un trabajador debe trabajar 15 horas al día. Tiene que trabajar 8 horas al día todos los días hábiles, pero le tiene que rendir a él y a la empresa. Tenemos que organizarnos porque el mundo no para, no nos espera; va para adelante.
 

-Finalmente, ¿cree que es posible? ¿Cree que lo podemos lograr?

-Yo creo que en un país como el nuestro sí, totalmente.

 

Sergio Vaudagnotto