Escribe: Gustavo Bitar Tacchi,

Magíster en Dirección de Negocios

Especial para Peso Específico

 

La semana anterior, con el artículo “Los factores claves en la generación de nuevas ideas”, dimos inicio a una serie de publicaciones tendientes a dar respuesta a la pregunta: ¿cómo pueden hacer las organizaciones para facilitar los procesos de innovación? En la nota de hoy el foco está puesto en analizar el vínculo entre los procesos de innovación y la competitividad

 

Diversos gurúes de la estrategia empresarial mencionan a las innovaciones como fuente de ventajas competitivas y numerosos artículos en publicaciones de renombre a nivel internacional han sido escritos destinando sus páginas a la problemática de las innovaciones.

Por citar algunos ejemplos, Charles W. Hill y Garet R. Jones (1) mencionan cuatro fuentes de ventaja competitiva: respuesta superior al cliente, calidad superior, eficiencia superior e innovación superior. Al interiorizarse en la lectura de cada fuente de ventaja competitiva se descubre que las innovaciones se convierten a su vez en un medio para dar respuestas superiores a clientes, para ofrecer productos de excelente calidad y para mejorar los procesos generando una eficiencia superior.

Kim W. Chan y Renee Mauborgne (2)  plantean la necesidad de posicionarse en “océanos azules”. Recurren a esa metáfora para señalar la importancia de crear entornos soñados donde librarse de la competencia gracias a la generación de innovaciones de alto valor percibido por los consumidores. Nuevamente, innovaciones y modelos de negocios van de la mano.

 

Qué es la innovación

Las dos definiciones que nos brinda la Real Academia Española no especifican las características que tiene la acción de innovar, es más, habla de creación o modificación de un producto.

Es importante señalar que invención no es sinónimo de innovación, esta última se genera cuando la invención es valorada por el consumidor y es llevada con éxito al mercado. 

De la definición surge que tanto la creación como la modificación de productos hacen al proceso de innovación y, por ende, a generar ventajas competitivas. En las culturas occidentales toma mayor peso la primera, la cual se asocia con creatividad, término que deriva del latín “creare”, que significa crear, producir y configurar.

Joseph Alois Schumpeter, en su libro “Business cycles” centra su atención en esta concepción de la creación que produce cambios radicales y acuña el término “destrucción creativa”. Con ella hace referencia a la muerte de modelos de negocios establecidos y al surgimiento de otros totalmente diferentes. En este sentido, piénsese lo ocurrido con los fabricantes de máquinas de escribir frente al advenimiento de las computadoras portátiles y los procesadores de texto, por citar un ejemplo.

Cuando se genera una innovación disruptiva cambia el modelo de negocio, hay que repensar la estrategia: “qué”, “para quién” y “cómo” se sustenta la misma.

En Oriente la concepción es diferente. Allí encontramos que se pone mucha atención a las mejoras incrementales en los productos y servicios. En este caso no se genera un producto o servicio totalmente nuevo, sino que hay modificaciones sustanciales que rompen el statu quo. En este caso, la innovación se asocia a “introducir” algo en un proceso de crecimiento natural, lo que apunta a la segunda raíz lingüística de la palabra creatividad: “crescere” (crecer, transformarse, suceder, hacer crecer).

 

Mejora continua o procesos disruptivos

Generar innovaciones disruptivas es todo un desafío para las empresas establecidas donde la cultura organizacional no da lugar a cuestionar los paradigmas reinantes. Es por ello que los nuevos emprendedores juegan con ventajas frente a los grandes actores establecidos. El sector de la Tecnología de la Información y la Comunicación (TIC) es un claro ejemplo de ello.

No obstante ello, hay grandes corporaciones en las cuales desafiar los propios modelos mentales es parte de la cultura, tal es el caso de 3M.

Sin bien los procesos disruptivos generan un fuerte impacto y son difíciles de copiar porque se basan en un nuevo paradigma que entra en conflicto con los modelos de negocios establecidos, las pequeñas y continuas mejoras también son fuente de ventaja competitiva, siendo la estrategia de muchas empresas japonesas.

 

Anticiparse a las crisis

Independientemente de la conclusión a la que arribe el lector sobre el tipo de innovación en la cual enfocarse y prestar atención, consideramos oportuno citar a Peter Drucker (3)  (1909-2005), quien llama a revisar sistemáticamente el modelo de negocios. Cuatro son los aspectos a chequear: 

•Las suposiciones acerca de la situación, la misión de la empresa y las competencias claves deben coincidir con la realidad.

•Las suposiciones en las tres áreas deben concordar entre sí.

•El modelo de negocios debe ser conocido y comprendido por toda la organización.

•El mismo tiene que ser puesto a prueba constantemente.

Adicionalmente, Drucker señala dos medidas preventivas para evitar las crisis. La primera de ella se basa en cuestionar al modelo de negocios actual, sus políticas y rutinas aceptadas. Respecto de esto último, en muchos casos se confunde a la rutina con la cultura organizacional.

La segunda es analizar lo que sucede fuera de la empresa, los cambios y tendencias. Qué necesidades tienen quienes no son clientes de nuestra empresa. 

Referencias:

 (1) Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones; “Administración estratégica”, sexta edición,

Editorial McGraw-Hill, México, 2005.

  (2) W. Kim Chan, Renee Mauborgne, “La estrategia del océano azul”; Editorial

Norma, 2005. 

  (3) Peter Drucker, “El gran valor de las pequeñas ideas”, Editorial Sudamericana, 

Buenos Aires, 1999.