Vimos, también, que cuando se generan innovaciones disruptivas se produce un quiebre profundo donde surgen nuevos modelos de negocios, hecho que resulta sumamente complejo para los competidores quienes deben repensar qué, a quién y cómo vender.

Para estos competidores el desafío es tremendo, deben optar entre: 1) ignorar la innovación, 2) intentar copiarla ingresando a ese negocio, 3) entrar y redoblar la apuesta, sumándose a ese modelo, pero con una escala mucho más grande o 4) lo más difícil, superarla creando otra innovación disruptiva.

En la presente nota, el análisis se centra en la primera opción: ignorar la innovación. Como veremos más adelante, hay sobrados motivos para seguir este razonamiento y aferrarse al modelo de negocios establecido. Sin embargo, hay datos de la realidad que son alarmantes.

Es sabido que los suizos han sido líderes a nivel mundial por décadas en la industria relojera. Dos terceras partes del mercado habían estado en poder de ellos por años. También conocemos el impacto que tuvieron los relojes a cuarzo. La irrupción de los mismos en el mercado llevó a que los japoneses tomaran el dominio del mismo llevando a la quiebra a gran cantidad de empresas suizas, con fuertes consecuencias económicas y sociales. 

Resulta curioso enterarse de que fueron los suizos quienes inventaron el reloj a cuarzo y debido a que esa invención no encajaba en su modelo mental, “paradigma”, fue ignorada. Mientras que los japoneses sí vieron la oportunidad y la capitalizaron.

Los paradigmas no son malos, pero debemos comprenderlos. Los mismos nos permiten estar enfocados, acortando el tiempo de búsqueda de información y acelerando el proceso de toma de decisiones. En contrapartida, esa especie de anteojera que nos generan no nos permite ver más allá de los límites de nuestro modelo mental y en ese caso la competitividad de nuestras empresas puede estar en peligro. 

 

La otra cara de la moneda

En numerosas exposiciones se exhiben invenciones que, a primera vista, prometen ser innovaciones disruptivas, sin embargo, la mayoría de ellas no llega al mercado. Otras sí lo logran, pero entre el 70% y el 90% no permanecen en el mismo por más de 12 meses, lo que nos lleva a preguntarnos ¿por qué ocurre esto?

Daniel Kahneman, ganador del premio Nobel de Economía en 2002, y Amos Tversky profundizaron el estudio acerca de cómo la gente valora las innovaciones que se les ofrecen y arribaron a la conclusión de que el potencial consumidor evalúa las alternativas teniendo en cuenta el valor “percibido” y no el valor real (2).

Este constituye el primer gran obstáculo para la empresa que pretende insertar su producto en el mercado. Ahora bien, ¿a qué obedece esa brecha? Ocurre que nuestra percepción es selectiva, el cerebro permite el paso de alrededor del 1% de la información que llega del entorno, lo que lleva a que sólo captemos la información que el cerebro recibe y procesa.

La percepción consciente es limitada, se pueden atender entre cinco y nueve variables o ítems de información en forma simultánea. La mayor parte de la información se acumula en el metaconsciente y esa información guarda condiciona decisiones futuras.

Sumado a ello, sucede que se percibe a través de las creencias establecidas, acorde a los mapas mentales vigentes. Aquí el efecto paradigma también entra en juego.

Se pone de manifiesto una especie de efecto ancla, según el cual los consumidores toman como referencia los productos o servicios que ya poseen o consumen para evaluar las cualidades de los nuevos. Como consecuencia, los beneficios de los productos nuevos son percibidos como ganancias, pero a las desventajas las interpretan como pérdidas.

Aquí surge otro dato revelador, las ganancias son sub-valuadas y las pérdidas, sobredimensionadas. Quienes renuncian a lo que ya tienen o están acostumbrados valoran dos a tres veces más eso de lo que realmente vale, “efecto dotación”. Mientras que las ganancias debieran ser dos a tres veces mayores para que sean percibidas como tales.

Debido a que los seres humanos se aferran al statu quo, en la medida que transcurre el tiempo se magnifica el efecto dotación, ampliando la brecha.

Esto que ataña a los potenciales clientes también le sucede a quienes están del lado de la oferta. El equipo de innovación y desarrollo, a medida que dedica tiempo y esfuerzo al desarrollo, se convence de las bondades, enamorándose de la idea y llega a creer que los consumidores lo verán del mismo modo que ellos lo hacen.

La resultante de este cóctel es que los consumidores subvaloran por tres a los beneficios de los nuevos productos o servicios, mientras que las empresas los sobrevaloran también por tres con relación a lo que valen. 

 

Fuentes bibliográficas: 

(1) Joel Arthur Barker (2002), “Paradigmas: el negocio de descubrir el futuro”, Editorial McGraw-Hill

(2) John Gourville, “Entender la psicología de la adopción de nuevos productos”; Harvard Business Review, edición América Latina, junio 2006