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Cuando se producen cambios importantes, los factores críticos que afrontan todas las empresas, aparecen con mayor énfasis en las empresas familiares. Es muy importante el conocimientode las situaciones que pueden llegar a darse. Cada una de las  cinco etapas, bien señaladas en estas páginas, encierra claves a tener en cuenta para que las cosas transcurran de la mejor manera 

 

Todas las empresas familiares, para alcanzar el éxito, pasan por distintas etapas, algunas más largas o sostenidas en el tiempo que otras, con sus propias características y peculiaridades. La forma en que se hace frente a los problemas en una etapa, predetermina en cierta forma la capacidad de hacer frente a los de las etapas siguientes.

Cada transición entre una etapa y la siguiente, suele estar acompañada de una crisis que tiene su origen dentro o fuera de la empresa, pero marca el final de una etapa y el inicio de la siguiente, apareciendo hacia el final de la primera los síntomas de la que está por llegar.

El empresario, ante la aparición de una crisis se enfrenta a dos situaciones o problemas distintos:

1 – Debe lidiar con el problema actual.

 

2 – Debe prepararse para dirigir una nueva empresa, la que está emergiendo.

 

La continuidad de la empresa familiar, muchas veces depende de la capacidad de anticiparse, responder y adaptarse a los cambios, de su capacidad de gestionar con éxito el cambio.

Cuando se producen cambios importantes, los factores críticos que afrontan todas las empresas, aparecen con mayor énfasis en las empresas familiares. Los destinos de la empresa y de la familia están indefectiblemente ligados, lo que hace que los papeles y aptitudes de la familia influencien en los procesos directivos de la empresa en cada una de las etapas.

 

El ciclo de la vida de la empresas familiares

Aunque se conocen diferentes modelos para explicar el crecimiento y desarrollo de las empresas familiares, tomo la descripción de cinco etapas que proponen los autores de “De gobernar a reinar: gestión del cambio en las empresas familiares” (1), cuya importancia reside en el conocimiento de lo que se puede esperar que suceda en cada etapa y de ese modo contribuir a la planificación de  la estrategia y la adaptación al proceso de cambio.

Estas etapas con sus características y las posibles crisis que ha de enfrentar la empresa quedan diagramadas en la tabla I.

Si el fundador no es capaz de aceptar y resolver las exigencias presentes en cada una de las crisis, la empresa tiende a estancarse pudiendo incluso llegar a desaparecer, ya que no puede permanecer indefinidamente en una etapa.

 

Las etapas del cambio

Si la dirección de la empresa no orienta los cambios o ajustes necesarios, la forma de realizarlos será de acuerdo a la costumbre, la conveniencia o las diferencias de poder entre los grupos afectados. Para que esto no ocurra, es necesario considerar al cambio como una oportunidad de aprendizaje y de desarrollo, e intervenir en cada una de las etapas que se deben recorrer para la superación de la crisis. 

Cada etapa es esencial para lograr un cambio exitoso.

Primera etapa: la percepción de la necesidad de cambio. Es cuando se detecta un problema o un desempeño inferior al aceptable.

Segunda etapa: diagnóstico adecuado, tanto del problema como del cambio potencial. Búsqueda de soluciones dentro de la organización.

Tercera etapa: selección y adopción del cambio. Se relaciona con la evaluación formal del cambio propuesto y la autorización formal para ponerlo en práctica.

Cuarta etapa: planeación sistemática de la implantación del cambio.

Quinta etapa: implantación del cambio, es la etapa más activa e importante.

 

Motivos de las resistencias al cambio

El cambio es difícil. Aun cuando sepamos que es necesario realizar ciertos ajustes, distintas fuerzas, impulsoras y retractoras, actúan en conjunto.

Muchas veces, los directores exitosos logran recorrer las primeras etapas con éxito, pero se encuentran con dificultades al momento de la implantación y puesta en marcha de la solución propuesta: las personas involucradas no demuestran interés, se muestran renuentes.

En las empresas familiares, esta resistencia suele tener su origen en:

 

1.El interés personal: aun cuando se encuentren ante la posibilidad de beneficiar a toda la empresa en su conjunto, se sienten amenazados en sus objetivos e intereses personales.

 

2.La incertidumbre: todo cambio genera expectativas, miedo a lo desconocido. Ante ello, se suele reaccionar pensando en las peores consecuencias.

 

3.Falta de entendimiento y confianza: en ocasiones los empleados no entienden el porqué del cambio o no tienen confianza en los resultados.

El desarrollo de la empresa familiar y el logro en la superación de las crisis están ligados a una exitosa gestión del cambio. Quedar a la espera de mejores vientos significa retroceder. En tal sentido, las empresas familiares deben aprender que los caminos del desarrollo se han modificado y que para transitarlos con éxito, se deben utilizar otros instrumentos. Deben buscar ayuda que les permitan arribar a soluciones que construyan puentes que unan la idealidad con la realidad. Desde el punto de vista estratégico, se deben cubrir las interrelaciones técnicas, humanas y organizacionales para alcanzar una salida exitosa.

 

 

Bibliografía: 

(1) Manzano García, Ayala Calvo, González Menorca “De gobernar a reinar: gestión del cambio en las empresas familiares”,  para Universidad de La Rioja, Departamento de Ciencias Sociales del Trabajo. 

(2) Burcet J. Introducción a la gestión del cambio. Consultoría en Gestión del Cambio. 2005. 

(3) Mucci, Ottorino Oscar - Empresas Familiares: funcionamiento e identidad - Ed.Eudem - 2008