Mariela Aguilera, Contadora pública, posgrado en Gestión de Empresas Familiares Agropecuarias Especial para Peso Específico

 

La historia nos muestra muchos ejemplos de organizaciones ya desde las primeras civilizaciones, de las cuales aún hoy podemos ver sus resultados. Para construir una pirámide, los egipcios formaban organizaciones de más de 50.000 personas. La administración de esa gran cantidad de individuos fue capaz de guiar y controlar sus esfuerzos hacia una meta común, por lo que se la puede considerar una administración exitosa. 

Los astilleros venecianos, en el Renacimiento, construían los barcos en línea de producción. En Francia, en el siglo XVIII existió una fábrica de encajes con 20.000 operarias que dominó el mercado nacional e internacional.

Tan sólo con estos ejemplos, podemos ver que el hombre, desde el comienzo de sus historia, ha formado organizaciones sociales para los más diversos fines y metas y en general han sido organizaciones que lograron alcanzar el objetivo que se propusieron sus fundadores, a través del esfuerzo de sus participantes.

Han tenido éxito. Por ello, podemos suponer que no sólo fueron administradas, sino que además fueron bien administradas.

La administración, como problema o como causa de incertidumbre es un fenómeno nuevo para el hombre y sólo nace en el siglo XX. Es en ese período cuando aparecen Fayol, con su primer libro enseñando a administrar. Se crean las facultades de Administración y aparece a la luz el rol del administrador.

Algo importante ha sucedido en el desarrollo de la administración a partir del siglo XX que ha traído como consecuencia que una actividad que para el hombre hasta entonces no se había constituido en problema, algo que no le creaba desorden, se transformó en una actividad difícil, problemática. Y es así como la apreciamos en la actualidad.

 

El capitán del galeón y el capitán del portaviones

El modelo del capitán del galeón toma su nombre de la conducta que, como administrador de esa nave, desarrollaba su capitán.

Ese capitán no sólo dirigía su nave, sino que era capaz de remplazar a cualquier miembro de la tripulación en su tarea. No sólo era capaz de ejecutarla, sino que era capaz de hacerlo mejor que el subalterno.

Las razones por las que el administrador poseía un conocimiento casi total sobre las tareas era bastante simple.

•Se iniciaba como cadete, cuando era un niño, pasando de puesto en puesto.

•En cada uno aprendía y desarrollaba las actividades.

•Cuando llegaba a capitán, había acumulado conocimiento sobre todas las tareas.

•Las había ejecutado, luego había estado a cargo de quienes las desarrollaban, controlando, corrigiendo y resolviendo los problemas que pudieran presentarle los subordinados.

Cuando finalmente llegaba al puesto más alto, los conocimientos acumulados aún permanecían vigentes. Su teoría de la realidad no sólo era completa, sino que aumentaba por sus experiencias y reflexiones.

Conocía las características del navío y las tecnologías que en él se aplicaban. Entendía el mar, asociaba su conducta con los vientos, las corrientes marinas, etcétera. Conocía el océano y las costas, el medio en el cual navegaba. Ello lo proveía de una teoría adecuada de la realidad externa y esa teoría, con pequeñas modificaciones, lo acompañaba durante toda su vida. Así él podía comenzar a formar a los capitanes de la próxima generación, del mismo modo que él fue formado.

Esto ocurría, porque ni su medio ( el océano) ni su organización (su buque) sufrían cambios significativos durante su vida útil, mientras fuera marino.

El mundo era un escenario relativamente estable, las mejoras tecnológicas eran agregativas. Un mundo que cambia lento hace que el modelo de la realidad mantenga validez por largo tiempo.

Para ese capitán, además, había otra característica que significaba una ventaja. El no era insustituible, siempre existía un segundo oficial en condiciones, con el conocimiento adecuado para poder remplazarlo. Podía descansar en su segundo. Ambos eran administradores especialistas en la totalidad que comprendía el barco y el océano. 

Si nos enfocamos en la administración de las empresas familiares, hasta mitad del siglo XX, desde el punto de vista del administrador no diferían significativamente de la situación que vivía el capitán. Los fundadores actuaban dentro de un medio estable y relativamente simple. Los cambios en las empresas eran lentos, orientados a mejorar lo que ya existía, tanto en la tecnología como a las costumbres y tradiciones, permitiendo la transferencia hacia la descendencia.

El número de participantes externos era reducido y poseían un poder relativamente bajo. El administrador podía acumular conocimiento a través de su carrera dentro de la organización.

La persona que ingresaba, aun siendo hijos o parientes, lo hacía ocupando un puesto en la base de la estructura organizacional.

Las empresas eran escuelas que educaban a sus participantes dentro de determinado código de valores, estableciendo tradiciones, rutinas y ritos. Esto ayudaba a mantener la estabilidad, asegurando el paso de una generación a otra sin cambios drásticos.

 

El comienzo de un cambio

A fines del siglo, en ámbitos donde el modelo del capitán del galeón se reproducía en todas sus características, comienza un cambio que pasaría a ser dramático para la supervivencia de ese sistema de administración. 

El medio se hizo inestable: aparece la libertad de precios, la competencia, la invención de nuevos productos. Se necesitaron tecnologías nuevas y revolucionarias, actividades nuevas tales como análisis financieros, estudios de mercados, diseños de nuevos productos, la venta de éstos, informática, promoción y publicidad, construcción de imágenes corporativas, etcétera.

La irrupción del conocimiento, cuyo crecimiento era y sigue siendo acelerado, rompió con los métodos tradicionales, los dejó obsoletos y obligó a cancelar teorías y a construir nuevas.

 

El capitán 

del portaviones

La especialización se hizo más profunda y, por la velocidad de los cambios en el conocimiento, desarrolló tecnologías más complicadas y efectivas, pero de duración más corta.

Los administradores dejaron de conocer el trabajo de los subordinados y pasaron a depender de ellos para la implementación de las alternativas seleccionadas para responder a las demandas del medio. Ya no se dispone de un segundo tan capacitado como él. Sus segundos, son jefes de unidades especializadas (gerente de ventas, de finanzas, etcétera). Cada uno administra su unidad, su teoría de la realidad refiere a su unidad.

Al igual que el gerente general, los conocimientos operativos de cada uno de ellos ya se encuentran obsoletos.

El remplazo entre ellos es poco frecuente, sus conocimientos no son similares. Cuando es necesario remplazar definitivamente a ese administrador, se recurre al mercado.

La velocidad del cambio debilita las tradiciones y la cultura propia de la organización, sus valores, creencias y rutinas.

Las escuelas de formación, que eran las empresas, se sustituyen por centros especializados, universidades. Los cargos tienen a ser ocupados por profesionales. Las personas ya no hacen carrera dentro de las organizaciones sino a través de ellas, lo que debilita el compromiso con la organización.

En ese aspecto, en las empresas familiares el rol del fundador que va dando pasos al costado, permitiendo tomar las riendas del negocio a las futuras generaciones, cumple un papel fundamental, ya que será el encargado de transmitir esos valores, tradiciones y cultura sobre los que se asienta la empresa a los más jóvenes. Cuando encuentra que la empresa emergente, liderada por sus sucesores cambia el modelo, generalmente se siente desplazado y se retira.

Es allí cuando finalmente desaparece el capitán del galeón y es remplazado por el capitán del portaaviones.

Este administrador ya casi no puede abandonar el mando de su nave. Debe estar atento a lo que sucede en el mar en que navega y en la capacidad de respuesta de su nave ante las nuevas situaciones. Necesita procesar permanentemente las informaciones que recibe del interior y del exterior, de acuerdo a su modelo de la realidad, y tomar las decisiones correspondientes.

Los equipos y tecnologías con que cuenta su nave actual son diferentes a los que pudo haber utilizado en el pasado. En términos de operaciones concretas para implementar las grandes decisiones, él se encuentra obsoleto, ha perdido su especialidad y sólo puede concentrarse en las generalidades.

Al no poder realizar las tareas, el administrador deja de lado las actividades que requieren el uso de energía física y se concentra en las que requieren energía intelectual.

Todo ello, porque el portaaviones es ahora una organización extraordinariamente compleja, si la comparamos con el galeón.

 

Algunas reflexiones

Los principios éticos que rigen, se desarrollan y son propios de una empresa familiar, no se generan por afloración espontánea; son idénticos a los de su fundador/propietario/dirigentes y responsables que componen la organización.

La riqueza las crean las empresas y los resultados generados son para la sociedad.

La ética en la empresa familiar se refleja en sus valores. El cuidado y mantenimiento de esos valores inculca a cada organización su propio sello.

Es importante al momento de preparar la sucesión evitar que el fundador se pueda sentir relegado o que perciba la sensación de que se quieren librar de él.

Investigaciones realizadas por Raphael Amit, profesor de Wharton, y Belén Villalonga, profesora de Harvard Business School, sobre la gestión de las empresas familiares, revelan que “las compañías familiares continúan siendo una apuesta al caballo ganador, siempre y cuando el fundador de la empresa esté al frente del negocio, aunque sea como consejero, delegado o presidente. Si la empresa está dirigida por el descendiente del fundador, pierde parte de su valor”.

Bibliografía: 

Oscar Johansen,

“El administrador como un definidor”, Ed. Gestión, 2000

Peter Drucker,

“Los desafíos de la administración en el siglo XXI”, Ed. Sudamericana, 1999