La empresa tradicional, se encuentra actualmente en crisis. Con una pirámide jerárquica que describe la estructura de la empresa y la información que fluye desde abajo y llega a la cúspide donde se toman las decisiones y se concentra el poder, se ha transformado en un obstáculo para lograr altos rendimientos.

Es lenta en la toma decisiones y las nuevas tecnologías de información la han dejado obsoleta.

A ellos se sumaron la globalización de los mercados, el aumento de la competitividad y la aceleración de los cambios.

El trabajo predominante es el manual, aunque no se utiliza toda la capacidad intelectual del trabajador. El mando y control han perdido su eficacia. El dilema actual es cómo aumentar la productividad de su trabajo.

Las modalidades de gestión que mostraban ser efectivas con el trabajador manual de comienzos del siglo pasado, no lo son con el trabajador de conocimiento de inicios del Siglo XXI.

De allí la gran importancia que se le confiere al tema de la gerencia del conocimiento.

 

Aspectos críticos

Tomamos, a modo de ejemplo, algunos de estos aspectos críticos:

• El jefe suele saber menos que sus subordinados: quienes hoy le reportan a un gerente suelen tener una formación de especialidad que el gerente no tiene y, por tanto, saber más que él en sus respectivas áreas. Si ellos sólo hacen lo que el gerente les instruye, no logran aprovechar su pleno potencial de rendimiento. Ello implica que el trabajador de conocimiento debe ser parte de las decisiones que luego serán implementadas. El gerente no puede seguir acercándose a ellos con la sola expectativa de que hagan lo que él ordena. Su responsabilidad es levantar un problema y pedirle a su gente que lo sorprendan con soluciones más efectivas, rápidas y menos costosas de las que él podría ordenar. 

• Se requiere de un tipo diferente de gerencia: que confiera "un espacio de autonomía responsable", poniendo mayor énfasis en modalidades de gerencia más orientadas a procesos y resultados. Ello implica una transformación no sólo del perfil del gerente, sino también del propio perfil de los subordinados. Los subordinados, en este nuevo esquema, requieren adquirir las competencias básicas para autogerenciarse. Sólo así podrán responder responsablemente en los espacios de autonomía que requieren para incrementar sus niveles de desempeño.

• Se requiere legitimar el error: el error, es el gran enemigo del modelo tradicional de gestión. Pero lo que se espera del trabajador de conocimiento es muy diferente de lo que se esperaba del trabajador manual. Se espera que el trabajador de conocimiento produzca innovaciones, ejerza su creatividad, expanda sus conocimientos a través de procesos permanentes de aprendizajes, genere nuevas oportunidades de negocio, etcétera;  y ninguna de esas actividades puede realizarse si expurgamos el error. Nadie puede innovar, aprender y generar nuevas oportunidades, si no le permitimos que en el proceso cometa errores. El error deviene condición del logro y es importante relegitimarlo. No se trata de promover el error, sino de colocarlo al servicio de los resultados.

• La confianza: el miedo, que lograba hacer más efectivo el desempeño de trabajador manual, conspira en sentido contrario con el trabajador de conocimiento. Bajo condiciones de miedo, éste último limita su desempeño. Lo que favorece el rendimiento del trabajador de conocimiento es una emocionalidad muy diferente: la confianza. Bajo ésta, este trabajador florece y no solo tiende a rendir al máximo de su capacidad, sino que descubre capacidades que no sospechaba que tenía. El nuevo gerente requiere ser un guardián de la confianza de su gente, de aquello que hoy es uno de los activos más importantes de los equipos. Debe saber cómo se construye confianza, debe saber cómo se la destruye para evitarlo y debe saber también cómo se la reconstruye cuando ésta se ha visto comprometida.

• Los nuevos desafíos: los desafíos que deben enfrentar los trabajadores de conocimientos y, de manera muy particular, sus propios gerentes, requieren de la colaboración de muchas personas frente a las cuales no poseemos ninguna autoridad formal. Se trata de personas que posiblemente trabajan en divisiones diferentes en la empresa, de colegas que no forman parte de nuestros equipos, de posibles aliados de fuera del sistema, de autoridades externas cuya aprobación necesitamos, etcétera. Una adecuada gestión exige poder concretar colaboraciones de este tipo. Para lograrlo, la autoridad formal que nos confiere el cargo es completamente inútil. Sólo contamos con el poder persuasivo de nuestras conversaciones. Pero para alcanzarlo, necesitamos de competencias conversacionales que habitualmente carecemos.

El potencial individual es el nivel de trabajo más alto que un individuo está en condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarias y un alto compromiso con sus tareas.

El nivel de trabajo está determinado por la complejidad relativa de los problemas propios de los puestos de trabajo. Un trabajador cuyo potencial actual esté por debajo de la complejidad de su puesto no podrá ejercerlo satisfactoriamente, cualquiera sean las destrezas que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del puesto tenderá a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno.

 

Fuentes: 

Rafael Echeverría

La empresa emergente 

Granica - 2014

Patricio Orellana Vargas 

Artículo disponible en: http://www.probidadenchile.cl