Magíster en Dirección de Negocios

Especial para Peso específico

 

Existen numerosas publicaciones médicas enfocadas a analizar y alertar sobre las enfermedades de finales del Siglo XX y comienzos del Siglo XXI, alertando sobre sus causales, como el consumo de tabaco, las dietas malsanas, la inactividad física y el uso nocivo del alcohol.

Llegado a este punto el lector seguramente estará pensado que el editor de EL DIARIO ha confundido la ubicación de la presente nota, que no se condice con el Suplemento de Economía. Pero no es así, esta nota sí tiene que ver con las empresas y con un mal que aqueja en forma creciente: “problemas en la escucha”.

No nos referimos a dificultades de audición, sino a problemas de escucha, dado que esta última surge de la recepción del mensaje más la interpretación que se hace de lo que se capta. Como bien dice la frase, “no hay peor sordo que el que no quiere oír”.

Ocurre que el paradigma organizacional ha cambiado, hecho que se profundiza cada día más. El modelo del gerente capataz pierde vigencia a pasos agigantados. Ese modelo es similar al capitán del galeón, donde el empleado ingresaba a la empresa siendo muy joven e iba pasando por distintos puestos, escalando en la estructura organizacional hasta llegar a jefe. Situación que llevaba a que tuviese un gran conocimiento de cada puesto de trabajo y, por lo tanto, podía dar directivas claras y precisas sobre cómo se debía ejecutar cada tarea sin importar la opinión del subordinado.

Hoy en día ese no es el modelo predominante. El principio de división y especialización del trabajo se encuentra en su máxima expresión, a punto tal que nadie conoce mejor de la tarea a realizar que el propio trabajador que la ejecuta. Por lo tanto, el modelo de comunicación basado en la “persuasión”, bajada de línea, está en crisis.

La tecnificación, informatización y la emergencia del e-commerce han dado lugar a nuevas profesiones. Y aunque no sea importante la dotación de profesionales en su empresa, vemos cómo esto se replica en los operarios. Desde las cámaras empresariales se está brindando una constante oferta de capacitaciones para el personal, situación que encuentra una ávida demanda.

Un buen jefe ya no es quien sabe mandar, sino quien sabe liderar. Entendiendo que un buen líder no es quien tiene mucha gente a cargo, sino aquel que “genera gran cantidad de líderes”. 

Tenemos, entonces, que un buen líder es aquel que sabe definir el rumbo, alguien a quien elegiríamos para que nos guíe a un lugar desconocido.

Cómo hace ese líder para elegir el camino a seguir si no sabe qué le pasa a los clientes y a los no clientes, si no es él quien está en contacto con los mismos. Cómo diagnostica y decide estrategias si no escucha a quien está lidiando con los problemas día a día. Por otro lado, cómo confiar en quien no nos escucha.

Surge de esto último un dato relevante cuando se le pregunta a la gente cuánto está rindiendo en su puesto: la respuesta es entre 20% y 30%. Y cuando se indaga sobre la principal causa por la cual ello sucede, la respuesta es “mi jefe”.

 

¿Qué tendrán para decir?

A muchos jefes les causa pánico preguntar, quedar abiertos a que su personal o sus clientes manifiesten sus inquietudes, las cosas que les disgustan o que simplemente propongan mejoras. Da la impresión de que el dueño estuviese sintiendo que va a perder poder, cuando en realidad lo estaría ganando.

Que un problema no sea escuchado no quiere decir que no exista. Esconder la basura bajo la alfombra no soluciona el problema.

Cuando comenzamos nuestro asesoramiento a empresas e instituciones nos centramos en conocer de qué se habla y de qué no se habla. Porque atención, las cosas no dichas a los responsables de la organización en algún lado se dicen. Frecuentemente ese diálogo ocurre en los pasillos. Y lo más importante, cuando se acallan todas las voces por el miedo a las represalias, la empresa finalmente habla y lo hace a través de los “resultados”.

 

Un adecuado equilibrio

Partiendo de la base de que para ser escuchados primero debemos escuchar, de modo que nuestro discurso sea relevante para el receptor y que lo haga desde una emocionalidad positiva, la pregunta que surge es ¿cuánto tiempo debemos dedicarle a la escucha?

Al estudiar a los líderes exitosos se encuentra que ellos le destinan 50% de su tiempo a la indagación y el 50% restante a la generación de propuestas.

Tampoco hay que llevar la situación al otro extremo. Es el líder quien tiene la visión del todo y, en consecuencia, quien debe definir el rumbo, quien debe decidir.   

 

¿Un único sordo?

En los párrafos precedentes se hizo referencia al principio de especialización del trabajo, situación que lleva a que las personas estén fuertemente enfocadas en una tarea, pero al hacerlo su labor requiere de insumos e información que le proveen otras personas dentro o fuera de su área, al mismo tiempo que él se convierte en proveedor. Los subsistemas que conforman una organización pasan a ser interdependientes. Surge, por lo tanto, el concepto de cliente y proveedor interno.

Para que este flujo de materiales e información ocurra con éxito deben dialogar, para lo cual la organización debe estar entrenada, ya no en hablar (pedir), sino en saber escuchar.

Finalmente, queda una última pregunta, ¿qué tan bien escucha su organización?